Martin Lundkvist

Da betydningen af ledelse i den offentlige sektor var slået fast, blev det hurtigt klart, at det ikke var en hvilken som helst ledelse, der skulle fremmes. Et særligt fokus er strategisk ledelse, for ligesom det (næsten) altid er godt at være inddragende, så er det (næsten) altid bedre at være stærkere på strategi end på taktik. Det er i hvert fald det indtryk man får, når man læser Martin Lundkvists bog fra 2013.

Lundkvist arbejder som konsulent og er medejer af firmaet Alomentor, der leverer coaching- og strategiudviklingsforløb til den offentlige sektor. Gennem bogen trækker han en del på sine konkrete erfaringer, der strækker sig lige fra topledelsessparring til ledelsesudvikling blandt daginstitutionsledere, der skal prøve kræfter med områdeledelse og nye lederroller.

Jeg var ikke så begejstret for bogen, og en af grundene er nok, at anbefalingen altid er den samme: Lederne skal lære at tænke og arbejde mere strategisk, og det er uanset om de er direktører med ansvar for hele koncernen eller om de personaleledere med ansvar for at implementere beslutninger ovenfra og skabe den bedste mulige service inden for de givne rammer. Det siger jeg ikke for at hævde, at strategisk tænkning er eller skal være forankret alene i topledelsen, men jeg er tvivlende overfor, om der findes én model at arbejde efter, som er lige relevant på alle niveauer i organisationen.

Lundkvist tager udgangspunkt i, at der findes mange definitioner af strategi. Det har han naturligvis ret i, og han griber tilbage til militær tænkning, hvor strategi er planen for at vinde krigen (altså de helt overordnede mål) mens taktik er de små justeringer i konkrete situationer.
Det er en klassisk og udmærket definition, men det er også en definition, der næsten uundgåeligt placerer ansvaret for strategiudvikling hos topledelsen. Selvfølgelig har ledere på alle niveauer et ansvar for deres del af den samlede opgaveløsning, men i modsætning til Stephen Bungay, der også henter sin inspiration fra militæret, har Lundkvist ikke et klart sprog for, hvordan strategi skal udmøntes i hierarkiet, eller for hvordan initiativ skal balanceres med fælles ansvar for de overordnede mål.

Til gengæld har Lundkvist fat i en lang ende, når han hæfter sig ved, at det er nødvendigt at arbejde kontinuerligt med strategi, hvis det skal have nogen effekt. Mangt en strategi har nået højdepunktet af implementering, da den blev vedtaget og pressemeddelelsen blev skrevet, og det er ikke tilstrækkeligt. I stedet insisterer han på systematik i strategiarbejdet (frygteligt ord), og det gælder både i udarbejdelsen af strategien og i den efterfølgende implementering. Begge dele er favnet i hans ”Strategos 9” model, der beskriver ni trin i strategiarbejdet, som alle strategiske processer bør arbejde sig igennem. Grundlaget er analyse, valg af overordnede målsætninger og valg af fokusområder. De næste tre skridt handler om (ærlig) status på aktuel performance, (reelle) strategiske prioriteringer og (realistiske) ambitioner på hvert enkelt område. Tillægsordene er mine, men de fanger meget godt den jordbundenhed, der også er i tilgangen. Det skal så udmønte sig i ”strategiske træk”, som bedst kan forstås som særlige handlinger eller initiativer, der ændrer hele det strategiske billede og skaber en mere ønskværdig udvikling. For at komme dertil skal ledelseskraften styrkes (gennem alignment og viden om retning) og det hele kommer til udtryk i handlekraft, så forandringen bliver til noget.

Et andet konkret værktøj, som man kan lade sig inspirere af, er ”strategigrafer”, hvor man i samarbejde med den enkelte leder definerer en række centrale indsatsområder og derefter definerer, hvordan man historisk har klaret sig på dem, hvordan status er lige nu, og hvad ambitionen er på længere sigt. Det giver et godt overblik, men risikerer selvfølgelig også at falde i ”vi skal have mere af det hele” fælden, som er i modstrid med hans anden grundlæggende tanke om, at man skal prioritere og forfølge de strategiske træk, man tror kan skabe varig forandring.

Den første tredjedel af bogen udfolder strategitænkningen og Strategos 9 modellen. Det er også den bedste del af bogen. Dernæst tager Lundkvist fat på strategi og coaching for topledelsen, inden styringsparadigmer i den offentlige sektor gennemgås i et langt kapitel. Inspirationen er tydeligvis hentet fra Leon Lerborg (som der også henvises til) men diskussionen af paradigmerne afspejler ikke den dybde og forståelse for de enkelte paradigmers styrker og svagheder, som Lerborg har. Lundkvist har selvfølgelig heller ikke den samme plads, men kapitlet er et godt eksempel på, at komplekst stof bliver forsimplet mere end det bliver forenklet for læseren.

Bogen slutter med tre kapitler om strategi og ledelse på de store velfærdsområder. Konkret handler det om daginstitutioner, folkeskolen og sundhedsområdet. De er meget præget af debatklimaet, da bogen blev udgivet, ikke mindst diskussionen af folkeskolen, og de gjorde mig ikke klogere på de reelle problemstillinger på områderne. Jeg oplevede kapitlerne som overfladiske med anbefalinger af mere strategisk ledelse (surprise!) og klichéfyldt kritik af det administrative og det faglige paradigme.

Hvis man vil fordybe sig betydningen og nødvendigheden af strategisk ledelse i den offentlige sektor, er der bedre steder at starte. Bogens første del kan dog være relevant at konsultere, hvis man som leder står med et behov for analysere, fokusere og sætte ny retning for sin organisation.… (mehr)