Thomas Roslyng Olesen

Gennem det meste af det 20. århundrede var stålskibsværfter en helt central del af dansk industri. Værfterne var vigtige arbejdspladser med stor regional betydning, og de var samtidig et vigtigt underlag for de danske rederier og handelskompagnier, der på den måde fik adgang til tonnage, når der var fuld fart på den internationale økonomi. Den glorværdige historie til trods, så forsvandt skibsværfterne om ikke fra den ene dag til den anden så i løbet af få årtier. Den udvikling er velkendt. Mindre kendt er det, at der faktisk blev udviklet stærke virksomheder med udgangspunkt i værftsindustrien, som i dag repræsenterer større omsætning og næsten lige så stor beskæftigelse.

Thomas Roslyng Olesens bog er baseret på hans ph.d. afhandling om transformationen af værftsindustrien. Det teoretiske udgangspunkt er Schumpeters teori om kreativ destruktion, altså at der i forbindelse med konkurser og nedlukning af virksomheder frigøres kompetencer og produktionskapacitet, som kan anvendes (bedre) andre steder. Udviklingen i Danmark var ikke unik. Det var helt almindeligt, at værfter i Europa og USA kom under pres fra nye industrinationer i Asien efter anden verdenskrig, hvor først Japan og senere Sydkorea og senest Kina satsede på skibsbygning som vækstmotor. Konkurrencen mærkedes først på de mest simple skibstyper men blev efterhånden gennemgående, så langt det meste af verdens nye tonnage i dag søsættes i Asien.

Bogens centrale analytiske kapitler handler om lukningen af B&W i 1980, Nakskov Skibsværft i 1986, Aalborg Skibsværft i 1987-88, B&W igen i 1995 og endelig Danyard i Frederikshavn i 2005. Olesen giver et rids af hvert værfts historie, gennemgår ejerstruktur og produktionsprofil, hvorefter han går i dybden med de sidste års udvikling frem til lukningen. Det sker typisk på baggrund af bestyrelsesprotokoller. Dernæst gennemgås alle de virksomheder, der blev etableret i forbindelse med eller i forlængelse af lukningerne.

Alle fem fortællinger er fundamentalt interessante, for der stod meget på spil for ejere, medarbejdere og lokalsamfund. Alle steder kæmpede man for at finde nicher, hvor det fortsat var rentabelt at producere, og ejerne tøvede længe med at lukke nybygningsdelen ned, fordi det meget hurtigt kunne vise sig umuligt at få gang i den igen. Specialisering var en tvetydig strategi, for når der f.eks. ikke var flere færgeordrer at få, så var det problematisk at have den kompetence, som det var tilfældet i Nakskov. Og forsøgene på at finde nye markeder på f.eks. off-shore markedet kunne koste dyrt, hvis ordrerne glippede eller hvis produktionsomkostningerne blev større end forventet. Hver værftslukning er sin egen historie, men når man ser på tværs af de fem cases her, er der også meget, der går igen.

Olesen understreger, at der ikke bare var tale om brud, men faktisk store elementer af kontinuitet i form af spin-offs. Det er rigtigt, men der var meget store forskelle på værfternes efterliv. De største og mest levedygtige virksomheder opstod på baggrund af den første B&W lukning i 1980 og lukningen af Aalborg Skibsværft, mens der i Nakskov kun opstod mindre virksomheder med kortere levetid.

Guldægget var B&W’s motorfabrik, der blev solgt til den tyske industrigigant MAN, og som efter nogle år med omstruktureringer blev verdens suverænt største leverandør af totaktsmotorer til skibe. Selvom produktionen i Danmark er lukket ned, så motorerne nu bygges på licens i Asien, så er antallet af medarbejdere stort set uændret, og de repræsenterer nu en langt højere værditilvækst og genererer et meget større overskud end værftet nogensinde præsterede. Andre store virksomheder blev grundlagt gennem udskilning af kedelafdelingerne hos B&W og Aalborg skibsværft, der kom til at danne basis for produktion af kraftværker og marinekedler. En original spin-off er Logitec, der udnyttede formåede at gøre viden om lager- og produktionsstyring til software til værfter i hele verden.

Andre virksomheder fortsatte primært som underleverandører til de tilbageblevne danske værfter eller flyttede deres service til reparation og service af skibe. Det gælder f.eks. BM Sektionsbyggeri i Nakskov, forskellige ingeniørvirksomheder og et par virksomheder specialiseret i indretning af passagerskibe. De fleste af disse virksomheder er senere lukket ned igen, enten fordi deres kunder forsvandt (BM byggede sektioner for B&W, så da B&W lukkede endeligt var det slut) eller fordi deres kapitalgrundlag ikke var stærkt nok til at overleve et uheldigt engagement med en enkelt kunde.

Endelig er der blevet etableret erhvervsparker og/eller ejendomsselskaber på værftsarealerne. Det har der været størst succes med i Aalborg og Frederikshavn, Nakskovs succes har svinget med Vestas’ tilstedeværelse, mens B&W’s gamle arealer på Refshaleøen fortsat venter på byudvikling.

Afgørende for de nye virksomheders succes var i første omgang eksistensen af sunde afdelinger/divisioner i værftet, engagement fra ejerne – evt. i at sikre et salg til en stærk investor – adgang til kunder gennem eksisterende netværk og en regional erhvervsstruktur, hvor de nye virksomheder kunne indgå i værdikæder og samarbejder. Men på længere sigt var det ikke tilstrækkeligt. Virksomhederne skulle udvikle nye produkter og finde nye markeder for at blive ved med at være relevante på markedet.

Roslyng Olesen har skrevet en vigtig erhvervshistorisk bog, der både yder de frem virksomheder og de fem lukningsforløb retfærdighed i form af en indsigtsanalyse af deres sidste år og formår at afdække den overset historie om dannelsen af nye virksomheder. Det gøres gennem nærlæsning af de enkelte virksomheders udvikling kombineret med en god udnyttelse af Schumpeters teoretiske fundament.… (mehr)